實體(tǐ)行業如何利用小(xiǎo)米模式轉型

      通過下(xià)面的例子，希望可以給大(dà)家帶來不一(yī)樣的思考，國内集裝箱制造巨頭——中(zhōng)集在大(dà)連造船廠舉辦的新船下(xià)水儀式很獨特。
6月25日，主持儀式的曾北(běi)華用一(yī)把剪刀大(dà)小(xiǎo)的斧子砍斷了一(yī)根燈繩粗細的纜繩。不過這纜繩連結着的，卻是一(yī)條13800噸載重的集裝箱船上蒙着的一(yī)塊紅布，纜繩被砍斷之後，紅布被徐徐升起，露出的是這條300米長的大(dà)船的名字——達菲·多瑙河号，随之而來的，是七層樓高的集裝箱船威嚴的汽笛轟響，以及地面上禮花和鞭炮齊鳴。
這艘建造了四年，裝載總容量超過9200個标準集裝箱的集裝箱船，随着這一(yī)陣巨響，正式從制造方大(dà)連船舶重工(gōng)集團移交到了中(zhōng)集集團手裏。
與任何一(yī)條新船下(xià)水時一(yī)樣，接收這條船的船員(yuán)組已經到場。不過這個船員(yuán)組主要是外(wài)國人，因爲多瑙河号的産權雖然屬于中(zhōng)集，但船使用方卻是全球第三大(dà)船運公司——法國的達菲公司。在未來的十二年當中(zhōng)，達菲将用運費(fèi)來支付中(zhōng)集的融資(zī)合同。期滿後，中(zhōng)集才會将船的産權轉移到達菲公司手裏。
這是中(zhōng)集的新冒險——在國内造船業産能過剩的情況下(xià)，能不能把造船業也做成輕資(zī)産的小(xiǎo)米模式?而我(wǒ)(wǒ)們之所以要回顧中(zhōng)集新船下(xià)水儀式，其實就是想說明，它的嘗試已經初步成功。
所謂的“互聯網思維”，并沒有那麽神秘。事實上，由于造船業周期較長，中(zhōng)集這個“小(xiǎo)米模式”的起點可以追溯到2010年，當時小(xiǎo)米手機還剛開(kāi)始推向市場。
我(wǒ)(wǒ)們可以用中(zhōng)集和小(xiǎo)米兩個案例，來徹底地解析互聯網産業所推祟的小(xiǎo)米模式是怎麽回事。
首先，小(xiǎo)米模式出現必須要有一(yī)個很大(dà)的産業基礎。就手機制造業而言，它與國内當前的造船業一(yī)樣，都已經出現了産能嚴重過剩的狀态。隻要有了這個，傳統制造企業的生(shēng)産優勢就不複存在，在交易的過程中(zhōng)，小(xiǎo)米背後的手機制造廠商(shāng)與大(dà)連船舶重工(gōng)集團都必須圍着市場上的冒險者——小(xiǎo)米和中(zhōng)集的指揮棒轉;
其次，這種産業基礎的出現，讓在市場上擁有信用，同時又(yòu)有足夠資(zī)本的人，在我(wǒ)(wǒ)們的案例當中(zhōng)，這兩個人是中(zhōng)集的伯良和小(xiǎo)米的雷軍成爲稀缺資(zī)源。如果說雷軍是在IT和軟件業有廣泛的信譽基礎的話(huà)，那麽我(wǒ)(wǒ)們通過伯良可以看得更爲清楚。
國際航運市場是一(yī)個高度集中(zhōng)的市場，産業内的馬士其、達菲等公司就已經掌握了八成以上的份額。伯良領導下(xià)的中(zhōng)集，通過二十年的集裝箱生(shēng)産，在這個市場的巨頭當中(zhōng)擁有高度信譽，因此達菲公司願意信任中(zhōng)集，把在中(zhōng)國生(shēng)産的船單交給中(zhōng)集來管理。
這是中(zhōng)集能把龐大(dà)的造船業做成輕資(zī)産的小(xiǎo)米模式的關鍵。
當然，像達菲這樣的大(dà)型航運集團願意與中(zhōng)集在國内的造船業當中(zhōng)合作，不會是盲目的。中(zhōng)集集團在集裝箱業内耕耘已久，形成行業集中(zhōng)之後，挾長期信用優勢試圖進軍造船業已經多年。2009年，中(zhōng)集在煙台和上海分(fēn)别成立了海洋工(gōng)程研究院，法國達菲公司正是看中(zhōng)了中(zhōng)集已經掌握的部分(fēn)船舶研發和設計能力，才把訂制未來的集裝箱船的訂單交給中(zhōng)集。
而同樣，小(xiǎo)米手機之所以獲得廣泛市場上消費(fèi)者的信任，也是因爲雷軍和他的團隊擁有手機和軟硬件設計能力。正是因爲這種能力，使得消費(fèi)者們信任像小(xiǎo)米和中(zhōng)集這樣的公司，願意采購産品。
而這種情況的出現，說明在中(zhōng)國制造業産能過剩的狀态之下(xià)，傳統意義上的經濟學原理，出現了新的變局。“市場”和“研發”兩個能力現在變得更爲稀缺，敏銳的企業可以把生(shēng)産這個過剩要素轉移至外(wài)部。
當然，狂熱于互聯網思維的年輕人由此認爲，生(shēng)産由此而變得不重要了。我(wǒ)(wǒ)們可以發現，小(xiǎo)米手機在較長期的過程當中(zhōng)，已經出現了較多的品質問題，淡出了相當多的消費(fèi)者視野，所以市場仍然是決定性的。小(xiǎo)米手機的問題呈現，正是因爲雷軍這個團隊并不長于管理生(shēng)産。
而中(zhōng)集則不同，它在山東多地已經并購了相當一(yī)批船廠來形成生(shēng)産基地，因此達菲公司在新船交接儀式上說，未來可能會把整個船隻訂購計劃，都轉向中(zhōng)集。
用這兩個案例非常簡單地看清楚了，根本沒有什麽傳統産業做不了的“互聯網新思維”。